执行概要

变化是唯一不变的. ——赫拉克利特

所有的公司, 大或小, 在人生的某个阶段，他们面临着必须做出重大改变的时期. 要么是因为消费者偏好的转变, 或者是新竞争者的加入, 或者监管的影响, 变更总是必需的，并且常常是业务生命周期中的决定性时刻. 但是，在整个商业历史中，变化一直是不变的, 有人可能会说，今天更是如此, 考虑到技术进步的快速和加速的步伐. 创新和采用之间的时间大大缩短(左下图表), 这给传统企业带来了巨大压力，进而显著缩短了它们的平均寿命(下图右图)。. 如果说企业曾经有过关注变革管理的时候， 定义为 这是为个人提供准备和支持的所有方法的总称, 团队, 组织在进行组织变革,“那个时刻就是现在.

但是改变很难. 最近的一次 article 《欧博体育app下载》声称，大约75%的变革努力没有达到预期的效果. A 研究 麦肯锡(麦肯锡)的数据也显示出相似的失败率(70%)。. 波士顿咨询集团 引用 self-reported CEO data that indicates “that 50% of change programs fail to achieve their objectives; the failure rate rises to 75% for more complex 和 ambitious programs,而且“这些比率在过去几十年里基本保持不变。.取而代之的是IBM 索赔 只有20%的改变是成功的.

一方面，我看到了这种困境, 变革的重要性和必要性, 另一方面，很难直接有效地执行它. 在多个行业的公司财务职能部门拥有超过20年的经验, 尤其是有十年CFO经验的人, 我不得不一次又一次地面对变化带来的挑战. 有时这些变化过程是成功的，并帮助推动组织达到新的高度. 但很多时候，他们并没有这样做，导致停滞和沮丧. 因此，本文的目的很简单:与读者分享我的一些来之不易的想法，即为什么大多数变更管理工作导致失败或不合格的结果, 以及一些实用的建议，说明为了使这些努力的投资回报率最大化，应该采取哪些不同的做法.

为什么变更管理项目会失败?

如果我们要讨论如何有效地实施变更管理项目, 也许应该从回顾为什么大多数变更管理项目失败开始. 我将回顾关于这个主题的文献(相当广泛)和我自己的经验和观点.

文献综述

对变更管理文献的回顾揭示了对失败原因的相对强烈的一致性. 对这一主题最著名的贡献来自约翰·P. 他在1996年出版了一本 开创性的书 关于这个问题. John P. Kotter如下图所示.

但是进一步挖掘, 试图创造一个更详尽的文献摘要, 我选取了最近的五篇文章和研究，列出了最常被引用的失败原因. 结果很有趣(见下图). 看看这些数据， 可怜的计划 和 缺乏承诺 在80%的文章中被认为是失败的主要原因. 似乎许多失败的原因是相互关联的. 例如, 可怜的计划 or 领导支持不足 自动导致 可怜的过程.

我对为什么改变常常失败的看法

在我的职业生涯中，我参与了多个变革计划. 虽然我同意文献中概述的各种问题, 我的观点是，有一个更普遍、更重要的原因可以解释为什么大多数这些举措都失败了: 糟糕的领导. 通常, 变更管理项目定义良好, 有清晰可衡量的里程碑吗, 制定一个切实可行的实施计划. 但通常阻碍这些进程的是一个更根本的问题:这家公司根本就不是 准备好了 改变. 公司领导者没能创造出一种文化, 叙述, 以及公司内部对变革的理解, 这意味着, 尽管有所有善意的计划和里程碑, 组织没有 吸收 改变，整个过程就失败了.

在我的职业生涯中，上述最明显的例子与我参与的一个SAP实施项目有关. 我们最初认为最困难的部分将是技术实现本身, 但我们错了. 到目前为止，最难面对的事情是必须改变程序和人们习惯的工作方式. 在高级管理层, 还启动了一个变更过程, 在外部变更顾问的支持下. 然而，在相当早的时候，我们意识到组织缺乏一个清晰和共同的愿景. 因为以前实施变革的尝试都失败了, 我们决定完全停止这个项目, 尽管已经做出了重大努力, 然后从头再来. 我们的首要任务是集中精力创造一种文化和工作环境 准备好了 改变.

上面的例子说明了为什么变革计划失败的大多数原因实际上归结为领导层中一个更普遍的潜在问题. 事实上，数据支持这一结论. 我上面的研究结果表明，三分之二的时间, 失败的责任可以归咎于领导本身, 与所讨论的具体变更管理项目相反. 如果领导层没有为变革做好准备, 任何变更管理项目组几乎肯定会失败, 不管将要使用的所有管理方法或工具.

N.B. 人们必须区分一般商业领导力和变革领导力. 业务领导负责设定清晰的愿景，并根据正确的资源和人员管理组织, 而变革领导在目标方面负责变革过程, 工艺设计, 和执行. 在我看来, 变革领导应该比业务领导团队更广泛地代表一个组织. 举个例子, 每天与客户有直接接触的人会确切地知道客户对公司的看法. 另一方面，公司的首席执行官通常会收到过滤和有偏见的反馈.

变更项目失败的另一个常见原因是什么 这篇文章 指为 改变战斗疲劳. 简单地说，承担的变更项目越多，就越困难. 如果以前的变更项目不成功，这尤其正确——员工将变得越来越怀疑，更不开放，更不愿意为变更项目的成功做出必要的牺牲.

如何做出正确的改变

考虑到以上几点, 以下是我对如何确保变革计划成功的建议.

打下坚实的基础

在启动任何变更管理项目之前, 必须建立一个坚实而成功的基础. 变更是一个多步骤的过程，因此结构化的方法是必不可少的.

在我看来, 三个主要要素是:构建一个引人注目的商业案例, 相应的计划, 有效的沟通.

建立一个引人注目的商业案例

在我看来，变更管理应该基于业务案例进行. 在一天结束的时候, 改变需要带来结果(任何管理策略都应该如此). 它应该有利于整体运营模式.

当存在风险时，金融建模需要成为过程的一部分. 它不会是最容易创建的模型, 会有很多场景和假设, 但它会提供必要的信息.

相应的计划

根据我的经验, 要做的最重要的事情之一是，从组织在愿景和一致性方面所处位置的清单开始. 这可能会得出令人痛苦的结论，但却是必要的.

一旦完成, 下一步应该是在启动任何类型的变更管理计划之前评估您的组织是否为变更做好了准备. 在这里，你还应该包括领导力. 把你的员工分为三类是很有用的:

1. 愿意接受改变的员工，
2. 追随者——那些一旦被说服就会加入的人
3. 员工抗拒改变

在我看来, 你应该至少有15-20%的员工属于A组, B组50-60%，C组不超过20%. 有效地管理不同类别的员工将有助于让尽可能多的人加入进来. 总会有抗拒改变的员工. 人们很容易把注意力集中在这个群体身上, 但是这个过程需要花费大量的时间和精力. 我在关注A组和B组方面取得了更多的成功. 一旦C组看到员工参与变革，他们中的一部分人就会跟随.

N.B. 综上所述，人力资源应该在任何变更管理项目中发挥关键作用.

有效沟通

人为因素是变更项目失败的最大原因之一. 改变意味着风险，因此，不喜欢改变是人类本性的一部分. 因此，管理层有效地沟通变更的需要是至关重要的.

沟通不能局限于一次性的电子邮件或市政厅会议. 要让所有员工都能有效地吸收这一信息，还需要时间. 如前所述, 改变是一个多步骤的过程，沟通需要, 因此, 在整个项目中都需要.

改变也不应该被粉饰. 虽然沟通有时可能令人不愉快，但清晰透明是最基本的. 要清楚改变即将到来的事实和原因.

最后, 不要忽视以前失败的变更过程，并清楚地概述为什么这个变更是重要的，为什么以及它将如何起作用.

执行变更管理

在我看来，失败的一个重要原因经常被低估，这与创建合适的团队来领导任何变革努力有关. 变更管理项目团队不应该仅仅由来自领导团队的人员组成. On the contrary; people from across the organization should be involved. 公司传统的等级组织结构并不能有效地处理变化. 约翰科特, 之前提到过，他可能是关于变更管理主题的开创性工作的作者, 概述了除了现有的层次结构之外的第二种组织结构是如何正确地看待我完全赞同的观点的. 这是确保所有需要的信息都是可见的唯一方法. 日常与顾客接触的销售人员, 对消费者/市场趋势有见解的市场营销部, 技术团队给出他们对新技术发展的看法, 还有金融来提供这些数字.

使用这种方法的最大挑战是，你必须在一个项目管理结构中汇集来自各个学科的最优秀的员工, 这反过来又经常造成资源限制. 不幸的是, 这是一个不可避免的挑战, 但是这个变化项目的重要性弥补了它的不足. 外部资源也可以对成功的变更过程做出很好的贡献. 考虑到失败率, putting theory into practice is often the bottleneck; 因此, 利用在其他行业工作或经历过成功变革轨迹的外部资源的专业知识可能是有用的. 外人对你公司的看法和你一样吗? 这是一个非常有趣的问题，将提供有价值的见解.

最后，将变革融入到你的组织文化中. 当今最成功的公司是那些能够成功地适应和发展的公司.

赌注很高

希望现在大家都清楚了, 变更管理是当今任何组织面临的最重要的挑战之一. 因此，围绕变革管理的行业爆发就不足为奇了. 作为波士顿咨询集团 笔记, “在过去的几年里, 变革管理行业的年平均增长率为5%. 现在，世界各地的公司每年在变革欧博体育app下载上的花费接近100亿美元. 关于这一主题的出版物和报告激增. 它已成为许多商学院的一门主要学科. 在2003年到2013年的十年间，许多组织都在认真地将其纳入其运营模式, 根据最近的一项调查, 采用“结构化方法”来改变管理的受访者比例从32%上升到80%.”

但考虑到失败率，成本是巨大的. 除了自付费用和花费的时间, 失败的变更管理过程对业务的影响是巨大的. 有无数的例子表明，公司要么完全破产，要么失去了曾经的市场主导地位. 想想百视达、黑莓和诺基亚就知道了. 最后, 尽管很难量化, 一个失败的变更管理计划的动机方面不能被忽视——员工会士气低落, 导致生产力下降，甚至更高的离职率.

因此，世界各地的组织将精力和思想投入变革管理的时机已经成熟. 计划周密，执行有效, 企业可以确保自己不会半途而废，并正面面对即将到来的技术颠覆浪潮.